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たった一つの経営戦略 浜口隆則

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社長が持つべき経営戦略の基本
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たった一つの”経営戦略


浜口隆則
 
 
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本記事の著者/浜口 隆則
株式会社ビジネスバンクグループ 代表取締役社長

 
横浜国立大学教育学部卒、ニューヨーク州立大学経営学部卒。
会計事務所、経営コンサルティング会社を経て、大好きな起業家を支援する仕事をするために20代で「日本の開業率を10%に引き上げます!」をミッションにした株式会社ビジネスバンクグループを創業。現在は起業支援サービスを提供する複数の会社を所有するビジネスオーナーであり、アーリーステージの事業に投資する投資家でもある。「幸福追求型の経営 / 戦わない経営 / 小さな会社のブランド戦略」など、独自の経営理論にはファンが多い。出版書籍『戦わない経営』、『社長の仕事』は日本国内でベストセラー。

「経営戦略とは?」


 
 
「社長として何をすべきなのか?」と自問したときに、多くの社長の頭に思い浮かぶのが「経営戦略」だと思います。
 
「経営戦略」の重要性は、多くの社長が理解しています。
しかしながら、「経営戦略とは何か?」「経営戦略は何を考えるべきか?」と質問された時に、明確に答えられる人は少ないのではないでしょうか?
 
本レポートは、数千社という経営と数千人の社長の現実と趨勢を見てきた私たちが「経営戦略」についてまとめたものです。
 
「経営戦略」は内容は多岐に渡りますが、忙しい社長のために、なるべくシンプルにまとめました。一つの考えとして参考にして頂ければ幸いです。

1 経営戦略とは?


 
 

経営戦略の定義

 
「経営戦略」という言葉は、私たち経営者にとって最も使う頻度の高い言葉の一つです。しかし、「経営」という言葉と同じく、曖昧に使われていることが多いです。そして、それが多くの経営が失敗する原因にもなっています。(この原因に関しては、無料レポート「経営とは?〜経営の要素と構造〜」の「1 経営とは何か?」で説明していますので、参照ください)
 
ですから、「経営戦略」という漠然と使っている言葉をハッキリと定義しておきましょう。しかしながら、学術的な網羅性を重要視し過ぎて長くて分かりにくい定義になってしまっても、実践者である私たち経営者には使いにくいです。簡潔な定義をしておきましょう。
 
経営戦略とは、2つのことを明確にすることです。
 
1)会社のありたい姿(理想)
2)理想を実現するための方策(の仮説)
 
 

経営戦略の立て方 ①会社のありたい姿(理想)を描く

 
まずは、1つ目の「会社のありたい姿(理想)」を明確にすることが、とても大切です。しかしながら、多くの社長は、これが出来ていません。そして、経営上、最も不幸な失敗が起きてしまいます。
 
最も不幸な失敗は何かというと、「一所懸命に頑張って努力した末に「自分が本来、望んでいたのと違う山に登ってしまう」ということです。
 

違う山に登ってしまうの図

 
何千人もの経営者を見てくると、頻繁に、この不幸が起こっていることが分かります。
 
経営をしていく上で、「こんなことがゴールだろう?」「こういうことを目指すべきかな?」と漠然と感じているゴールは、あなたにとって本当に得たい状態ではないかもしれないのです。人や会社によって、ゴールは違います。本来、目指したい姿も違います。しかし、漠然と経営をしていると、一般化されたゴールを何となく目指してしまいます。
 
しかし、それは、あなたのゴールではない可能性が高いのです。
 
経営を成り立たせていくのは、簡単なことではありません。社長として、経営のプロと呼べるような状態になるには、経営に関して学び続けることや経営を長く実践して経験知を積んでいくことも必要です。
 
想像してみてください。そうやって、努力に努力を重ねた結果、「ゴールした!」と思ったら、自分が望んでいるのと違う場所だったら?「ここは違う場所なので、もう一度、同じ努力を重ねてください」と言われたら? もう、やり切れないですよね。
 
しかし、これは残念ながら頻繁に起こっていることでもあるのです。
ですから、ぜひ、注意して頂けたらと思います。
 
違うゴールを目指していませんか?
あなたが目指している姿は「心の底から願う姿」ですか?
それを一度、立ち止まって考えてみてください。
 
自分の理想というのは、意外と、最初からは分からないこともありますから、常に考えていくことが重要です。
 
 

経営戦略の立て方 ②理想を実現するための方策(の仮説)を明確にする

 
1つ目の「会社のありたい姿(理想)」が明確になれば、次にすることは、「会社のありたい姿(理想)」を実現するための方策を考えて明確にしていくことです。
 
その方策(方法)は最初は仮説に過ぎないですし、それで良いです。
最初から、完璧な戦略などありません。
ただ、正解に近い方が無駄な努力をしなくて済みます。
ですから、可能な限り、正しいだろうなと思われる仮説を立てるべきです。
 
「正しい仮説(戦略)」を立てるために、最も役に立つのは「経験知」です。
しかし、ほとんどの経営者に十分な経験知があるわけではありません。
その時に役に立つのが「経営に関して学ぶこと」です。
 
経営は、前人未到の冒険ではありません。
多くの人が実践してきている活動でもあります。
ですから、そこには、多くの先人の失敗と成功が山のようにあります。
 
そこから学べば良いのです。
良い仮説は、知識の集積から生まれます。
 
最後に、経営戦略の定義をまとめておきましょう。
 
「経営において、自社のありたい姿とそれらを実現させるための方策の仮説を明確にすること」
 
一般的には、2つ目の方策(の仮説)を明確にすることが経営戦略だと考えられていると思いますが、1つ目の理想を常に明確にしておかないと「最も不幸な失敗」を生んでしまうので、方策(の仮説)を単独で考えるのではなく、理想を明確にすることとワンセットで考えることをオススメしています。
 

理想の明確化と方策の仮説の分離
   
理想の明確化と方策の仮説の一体化

 
常に、2つのことを明確にしていきましょう。
 

1 経営戦略とは?


 
 

経営戦略の定義

 
「経営戦略」という言葉は、私たち経営者にとって最も使う頻度の高い言葉の一つです。しかし、「経営」という言葉と同じく、曖昧に使われていることが多いです。そして、それが多くの経営が失敗する原因にもなっています。(この原因に関しては、無料レポート「経営とは?〜経営の要素と構造〜」の「1 経営とは何か?」で説明していますので、参照ください)
 
ですから、「経営戦略」という漠然と使っている言葉をハッキリと定義しておきましょう。しかしながら、学術的な網羅性を重要視し過ぎて長くて分かりにくい定義になってしまっても、実践者である私たち経営者には使いにくいです。簡潔な定義をしておきましょう。
 
経営戦略とは、2つのことを明確にすることです。
 
1)会社のありたい姿(理想)
2)理想を実現するための方策(の仮説)
 
 

経営戦略の立て方 ①会社のありたい姿(理想)を描く

 
まずは、1つ目の「会社のありたい姿(理想)」を明確にすることが、とても大切です。しかしながら、多くの社長は、これが出来ていません。
そして、経営上、最も不幸な失敗が起きてしまいます。
 
最も不幸な失敗は何かというと、「一所懸命に頑張って努力した末に「自分が本来、望んでいたのと違う山に登ってしまう」ということです。
 

違う山に登ってしまうの図

 
何千人もの経営者を見てくると、頻繁に、この不幸が起こっていることが分かります。
 
経営をしていく上で、「こんなことがゴールだろう?」「こういうことを目指すべきかな?」と漠然と感じているゴールは、あなたにとって本当に得たい状態ではないかもしれないのです。人や会社によって、ゴールは違います。本来、目指したい姿も違います。しかし、漠然と経営をしていると、一般化されたゴールを何となく目指してしまいます。
 
しかし、それは、あなたのゴールではない可能性が高いのです。
 
経営を成り立たせていくのは、簡単なことではありません。社長として、経営のプロと呼べるような状態になるには、経営に関して学び続けることや経営を長く実践して経験知を積んでいくことも必要です。
 
想像してみてください。
そうやって、努力に努力を重ねた結果、「ゴールした!」と思ったら、自分が望んでいるのと違う場所だったら?
「ここは違う場所なので、もう一度、同じ努力を重ねてください」と言われたら? もう、やり切れないですよね。
 
しかし、これは残念ながら頻繁に起こっていることでもあるのです。
ですから、ぜひ、注意して頂けたらと思います。
 
違うゴールを目指していませんか?
あなたが目指している姿は「心の底から願う姿」ですか?
それを一度、立ち止まって考えてみてください。
 
自分の理想というのは、意外と、最初からは分からないこともありますから、常に考えていくことが重要です。
 
 

経営戦略の立て方 ②理想を実現するための方策(の仮説)を明確にする

 
1つ目の「会社のありたい姿(理想)」が明確になれば、次にすることは、「会社のありたい姿(理想)」を実現するための方策を考えて明確にしていくことです。
 
その方策(方法)は最初は仮説に過ぎないですし、それで良いです。
最初から、完璧な戦略などありません。
ただ、正解に近いほうが無駄な努力をしなくて済みます。
ですから、可能な限り、正しいだろうなと思われる仮説を立てるべきです。
 
「正しい仮説(戦略)」を立てるために、最も役に立つのは「経験知」です。
しかし、ほとんどの経営者に十分な経験知があるわけではありません。
その時に役に立つのが「経営に関して学ぶこと」です。
 
経営は、前人未到の冒険ではありません。
多くの人が実践してきている活動でもあります。
ですから、そこには、多くの先人の失敗と成功が山のようにあります。
 
そこから学べば良いのです。
良い仮説は、知識の集積から生まれます。
 
最後に、経営戦略の定義をまとめておきましょう。
 
経営戦略の定義とは、「経営において、自社のありたい姿とそれらを実現させるための方策の仮説を明確にすること」
 
一般的には、2つ目の方策(の仮説)を明確にすることが経営戦略だと考えられていると思いますが、1つ目の理想を常に明確にしておかないと「最も不幸な失敗」を生んでしまうので、方策(の仮説)を単独で考えるのではなく、理想を明確にすることとワンセットで考えることをオススメしています。
 

理想の明確化と方策の仮説の分離
理想の明確化と方策の仮説の一体化

 
常に、2つのことを明確にしていきましょう。
 

2 経営戦略と戦術の違い


 
 経営戦略とは、1)会社のありたい姿(理想)、2)理想を実現するための方策(の仮説)の2つのことを明確にすることです。
 
それでは、一般的によく使われる「戦術」という言葉との違いはどのようなものでしょうか?
 

経営戦術とは

 
経営戦術とは、「企業の経営方針や経営戦略の目的を実現するための具体的な施策を表現する経営用語」のことで、幅広く使用されています。
 
簡単にお伝えすると、「経営戦術とは経営戦略を実現するための具体的な手段・行動のこと」です。
 
また、経営戦略と経営戦術の違いは相対的なものであることが多いです。
例えば、社長の立場から言えば経営戦術であることでも、事業部長の立場から見れば経営戦略にあたる場合があります。経営戦略、経営戦術の意味づけは、個々人の置かれた立場によって異なってきます。
 
「戦術」という言葉は実務において一般的な言葉ですが、経営学などの学問分野においてはあまり用いられません。
 

3 代表的な6つの経営戦略と5つの経営戦略分析


 
世の中には数多くの経営戦略が溢れています。
たくさんの種類の本も出版されています。
ここでは、代表的な経営戦略や経営戦略分析をご紹介します。
 
 

経営戦略①『差別化戦略』

差別化戦略は、幅広いターゲットを対象とし、「他の企業が持たない特徴」を生かすことにより、業界で特異な地位を占める戦略です。
ブランドを活かした差別化を実施する企業が多いです。
 

経営戦略②『コストリーダーシップ戦略』

コストリーダーシップ戦略は、幅広いターゲットを対象に「低価格」を武器として業界の主導権を握る戦略です。
徹底した原価低減を行なうことで平均並みの製品を低価格で販売し、「安く売っても儲かる」仕組みを作ります。
 

経営戦略③『集中戦略』

集中戦略は、「特定の地域や消費者などに経営資源を集中させること」により、コストリーダーシップまたは差別化を推し進める戦略です。
中小企業やベンチャー企業など小さな会社でも大企業に対抗できるようになります。
 

経営戦略④『多角化戦略』

多角化戦略とは、自社の経営資源を「新しい製品・サービス」「新しい市場」の組み合わせによる新しい分野へ投入することで、事業の拡張を目指す戦略の一つです。
多角化戦略は、生産技術と市場の2軸から「水平型多角化戦略」、「垂直型多角化戦略」、「集中型多角化戦略」、「コングロマリット型多角化」の4つに分類される。
また、多角化戦略自体は、顧客(既存顧客・新規顧客)と技術(既存技術・新規技術)の組み合わせで分類された4つの戦略パターンの中の1つである。
それぞれ「市場浸透戦略」、「市場開拓戦略」、「製品開発戦略」、「多角化戦略」という名がついている。
 

経営戦略⑤『グローバル戦略』

グローバル戦略とは、国内だけでなく海外にも視野を向けビジネスを展開していくための戦略のことです。
世界を一つの市場ととらえ、世界の国々にある共通した需要に向け、多くの顧客にサービスや商品を提供しようと考えるものがグローバル戦略です。
 

経営戦略⑥『リソース・ベースド・ビュー』

リソース・ベースド・ビューとは、企業ごとに異質で、複製に多額の費用がかかる経営資源(リソース)を活用することによって、
企業は競争優位を獲得することができるという、経営資源に基づく戦略論です。
 

経営戦略分析①『PEST分析(マクロ環境分析)』

PEST分析とは、マクロ環境分析をおこなう経営戦略フレームワークです。
PEST分析のPESTとは、「Politics(政治)、Economy(経済)、Society(社会)、Technology(技術)」の4つの頭文字を取ったものです。
 

経営戦略分析②『ファイブフォース分析』

「ファイブフォース分析」は『競争の戦略』のマイケル・ポーターが提唱した業界分析手法です。
「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「競争企業間の敵対関係」「新規参入業者の脅威」「代替品の脅威」の5つの要因が業界全体の収益性を決めるというものです。
5つの力が強いほど業界の収益性は低く、魅力のない業界ということになります。
 

経営戦略分析③『3C分析』

3C分析とは、経営環境分析のフレームワークです。
3Cとは、「Customer(市場・顧客)、Competitor(競合)、Company(自社)」の3つの頭文字を取ったもので、経営環境を抜け漏れなく把握できます。
 

経営戦略分析④『バリューチェーン分析』

「バリューチェーン分析」とは、「バリューチェーン」を各活動ごとに切り分けて分析するためのフレームワークです。
バリューチェーンとは、原材料を調達してから商品やサービスが顧客に届くまでに企業が行う活動の連鎖(チェーン)を、
モノの連鎖(サプライチェーン)だけではなく、価値の連鎖(バリューチェーン)として捉えたものになります。
個別の活動ごとに分析することで、どの工程で高い付加価値が生み出されているのか、またはどの工程に問題があるのかを明確に把握できます。
また、各活動について詳しく分析し、自社の強みと弱みを明確に分類できます。 
 

経営戦略分析⑤『7S』

7Sとは、企業には3つのハードな経営資源と4つのソフトな経営資源があるととらえ、それら7つの資源をもとに個々の企業に最適な事業戦略を考えることができるフレームワーク。
7つの資源から組織の現状と組織の戦略(組織が望む状態)とのギャップを診断できます。
7Sはそれぞれ「戦略(Strategy)」、「機構(Structure)」、「システム(System)」、「スタッフ(Staff)」、「経営スタイル(Style)」、「経営スキル(Skills)」、「上位目標(Superordinate Goals/Shared Value)」で構成されています。

 
 
これら様々な経営戦略の方法を用いて、会社が達成したいことは何かというと、
それは、「経営が成り立つ」ことです。
 
すべての会社は「経営が成り立つ」ことを目指して
世の中にある経営戦略を学び、実践しているのです。 
 

4 成功曲線から分かること


 
 
ここまで経営戦略の定義について見てきました。
 
今までの章で1つ見落としていきていることがあります。
それについてお話をしていこうと思います。
 
早速ですが、質問です。
「経営戦略のゴールとは何でしょうか?」
 

 

 

 
ありがとうございます。なかなか難しい質問だったのではないでしょうか。
私たちは今まで24年間、数万社の経営のご支援をした中で見えてきた、どの会社にも共通する「経営戦略のゴール」があります。
 
それは、

経営戦略のゴール、つまりすべての会社が目指すべきことは、「経営が成り立つ」ということ
です。

毎年、10万社近くが廃業し、
生き残って現存する会社の72.8%もの会社が赤字という現実が、
私たち経営者が生きている世界なわけですから「経営を成り立たせる」だけでも、一つの大きなゴールと言えます。
 
そのゴールに向かっていく時に「何が起こるのか?」ということを、前もって知っておくことは大きなメリットになります。
何千社もの会社の趨勢を見てくると、そこで起こることは、ある程度、予測できます。
 
そうやって知っていれば慌てませんが、初めての場合だとパニックになってしまう可能性が高いです。
ですから、「何が起こるのか?」を、図解しながら分かりやすく順を追って説明したいと思います。
 
下記の図を見てください。
横軸にインプットを取ります。あなたが積み重ねる努力とか投入する時間のことです。
それに対して縦軸にアウトプットを取ります。これは、横軸のインプットによって得られる成果です。
 
この図からは、インプットとアウトプットの関係が分かります。
では、私たちが経営者として、「経営が成り立つ」というゴールに向かって、努力(インプット)をしていくと、成果(アウトプット)は、どれくらい出るかというと、出来れば、①のような直線になって欲しいですよね?
 
「10努力したら、10の成果が出る。20努力したら、20の成果が出る」という状態になって欲しいのですが、残念ながら、こういう右上がりの直線になることは、ほとんどありません。
たいてい、②のような曲線になります。この曲線を「成功曲線」と呼んでいます。
 

成功曲線
 
 

ティッピングポイントとは?

 
成功曲線を見ていただくと分かる通り、最初はやってもやっても成果が出ない時期が続きます。10やっても1とか20やっても2というくらいの成果しか出ません。とてもツラい時期です。しかし、頑張ってインプットを続けていくと、ある瞬間から急に成果が出始めます。
 
これを少し難しい専門用語ですが「域値」(いきち)と言います。
スレッシュホールド(threshold)や閾値(しきいち)とも呼ばれたりします。また最近のベンチャーやスタートアップ界隈では「ティッピングポイント」とも言われます。
 

ティッピングポイント

 
これはビジネスの世界だけではなく、何事でも似たような変化が起こるので、あなたもイメージしやすいと思います。
例えば、英語圏の国に滞在するようになって、最初は何を話されているのか全く分からなかったけど、3ヶ月位したら、急に分かるようになったとか、スポーツをやっていて、ある技をずっと練習していて、なかなか出来なかったけど、続けていたら、急に出来るようになったということを、実際に経験したり、聞いたことがある人も多いと思います。それと同じです。
 
ですから、まず私たちが知っておくべきことは、努力を続けていった先に、「成果は突然、出るようになる」ことが多いということです。
 
 

ティッピングポイントまでの<4つの段階>

 
もう少し、成功曲線を詳しく見ていくと、最初は、何でもそうですが、始めたばかりは楽しいことが多いです。希望や期待を持って始めることが多いですから、当然です。しかし、もう少し努力を重ねていくと、現実が出てきます。タフになってきます。
 
その後、一旦は、それに慣れたりします。しかし、結局は、努力をしても努力をしても成果が出ないので、だんだん疲弊してきます。ですから、このティッピングポイントの手前あたりが最もツラいのです。
すごく努力しても、ほとんど成果が出てこない時ですから、当然です。そこで多くの会社が脱落していってしまうので、「死の谷」とも呼ばれています。
 

成功曲線/死の谷
 
 

夜明け前が最もツラい

 
あなたの会社でも、様々な取り組みをしていると思います。その時に、しばらくの間は、残念ながら、この直線のようにはならないということです。取り組んだことが、正比例して成果にはならないのです。
 
ティッピングポイントに至るまでの初動がツラいことに変わりはないですが、この構造を知っていれば、インプットを続けていたら「いつか成果が出るかもしれない」と思えます。
しかし、努力に正比例して結果が出るって事を期待してしまうと、努力しても努力しても結果が出ない現実が続くと、余計にツラいです。
 
私などは、新しい事業ばかりやっているので、こんなツラい時期が多いです。しかし、この構造を知っているので、ツラい時期が続いたとしても、頑張れます。ティッピングポイントまで到達できれば、本当に楽になりますから、成果が出ない時期を乗り切れます。出口が見えないと耐えられなくなっていきますが、トンネルの先に灯り(出口)が見えていれば、人は頑張れるものです。
 
このように成功曲線の構造を見ていくと分かることは「夜明け前が一番暗い」ということです。成果が急に出るティッピングポイントの直前が最もキツいということです。キツいのですが、成果は目の前まできている可能性があるのです。
 
ですから、私たちが経営者として、一つ考えなければいけない重要な行動指針は「あきらめないこと」だと考えています。
 

あきらめないこと

 
ティッピングポイントに至る前に、多くの会社に実際に起こる現実は、お金がなくなって、どうにもならない状態になることでもあります。しかし、そこまでいかない限りは、諦めないでやっていると、どこかの時点で成果が出てくることが多いのです。
ですから、最もツラい「夜明け前」に諦めてしまうのは、すごくもったいないことなのです。

5 経営戦略のゴールを目指して「死の谷」を越えるために必要なこと


 
 
私たちが「経営が成り立つ」というゴールに向かって努力をし始めた時に「何が起こるのか?」を、成功曲線を図解しながら見てきました。
この構造と起こる現象さえ、事前に理解していれば、パニックに陥ることもないですし、夜明け前のツラい時期に希望を持って挑んでいけるようになります。
 
では、次に知っておくべきことは「どうすれば、このティッピングポイントを超えていけるのか?」ということです。
そして、この方法論が、突き詰めていくと「たった一つの経営戦略」だと考えています。
 
私たちを「成功まで導いてくれる方法は何か?」それを突き詰めて、本質的にしていくと「仮説と検証の繰り返し」しかありません。
 
この「仮説と検証」の話は、意外なほど軽視されていることが多いです。しかし、長い期間にわたって成功し続けている経営者であればあるほど、戦略はシンプルになっていきます。
そして、この「仮説と検証の繰り返し」に行き着いていることが多いのです。ですから、もう少しだけ、詳しく理解していきましょう。
 
本レポートを読んでくださっている方々は、ある程度の期間、経営を継続されている方も多いと思うのですが、
あなたは、どうやって少しずつ成功に近づいてきましたか? 
私たち経営者が成功というゴールに近づいていく時に何をしているのでしょうか?
 
それを分かりやすく図解しています。
最初、左端に、自分たちがいるとして、右端に「経営が成り立つ」というゴールがあったとします。
 

仮説検証

 
そうすると、このように一直線に進めた人というのは稀というか、ほとんどいないはずです。実際は、どのようになるのかというと、始めてみたら「ちょっと違うな」「もう少し違うな」と行ってみて「ちょっと違うな」を繰り返して、少しずつゴールに近づいて行く。
みんな、このようなジグザグに動いた過程(プロセス)があったはずです。
 
そして、何度かジグザグを繰り返した後、どこかの時点でジグザグの幅が小さくなって加速的にゴールに近づいていきます。
この図では、左から右に向かって横に伸びる直線が最も適した戦略を表していると言えます。最初は無駄が多いですが、失敗から学んで、少しずつ正解に近づいていき、右端のゴールに近づいていく。
これが真の姿で、この直線のように真っ直ぐに来られた人なんて、一人もいないです。
 
ですから、これが基本です。これを要素と構造に分解してくとどうなるだろう?と考えてみて下さい。
 
 

たった一つの経営戦略 最も必要な<3つのアクション>

 
では、成功に近づくまでのジグザクに進んでいる時に「あなたは何をしていましたか?」少し時間を取って考えてみてください。できれば、どこかに書いてみてください。書くと、分かっていないことが分かってきます。
 
そんなに多くの要素はないです。
必ずこれとこれはやっているはずだということを書いてみてください。成功に近づくまでの要素と構造を、できるだけシンプルに考えてもらえたらと思います。
 

 

 

 
どうだったでしょうか? 
こういう「そもそも」のような質問に答えるのが最も難しいなと思いますが、だからこそ、曖昧にしておくのではなく、しっかりと理解しておくべきです。
 
私たちが、こうやってジグザグに動いて、少しずつ正解に近づいている間に、何をしているのか? 
絶対にしていることは、3つあると思います。
 
まず、最初に何をしているか? 
それは、何らかの「仮説を立てている」はずです。
 
「こっちの方向が良いのではないか?」
「このやり方がいいのではないか?」
というような仮説を立てています。
 
仮説を立てずに動き出す人もいますが、たいていは「こっちの方が良いのではないか?」と仮説を持って動き始めます。ですから、一つ目の要素としては「仮説」があるはずです。
 
次に来る要素は「実行」です。
仮説がいくら良くても、実行しないと絶対にゴールの方には近づかないわけですから、仮説の次には、実行するということが、とても大事になります。
 
そして、最後に大切なのが「検証」です。
仮説をもとに実行して、ある時点で「あれ、何か違うんじゃないか?」というように検証するということです。
 

最も必要な3つのアクション

 
成功に近づいていく過程で、誰しもが、この「仮説」と「実行」と「検証」を繰り返しているはずです。
仮説を立てて、その方向に進んで、ある程度、進んだ時点で検証して「こっちは少し間違っている」と考えて、「あっちの方が良さそうだ」と再度、仮説を立てるわけです。それで実行して、また検証して、また仮説を立てて実行して、また検証して、また仮説を立ててということを、ずっと繰り返しているはずなのです。
 
この「仮説」と「実行」と「検証」を、ずっと続けていくと、少しずつ、少しずつ成功するための方法論が分かってきます。
その成功するための方法論は、あなたの会社における「成功の方程式」みたいなものです。それが、「仮説/実行/検証」を繰り返していくと、少しずつ見つかってくるわけです。
 
ですから、私たちが成功に近づいていく過程で、実際に行っている行動の積み重ねの要素は、基本的に、この3つ「仮説/実行/検証」しかないのです。

6 経営戦略としての「PDCAサイクル」


 
 
経営戦略を考える上で、「仮説/実行/検証」を繰り返していくことの重要性は、最近の経営の世界では、かなり見直されてきています。
その流れの大きな要因は、ビジネスを取り巻く環境の変化が激しく、それに伴って、戦略的な正解が変わっていってしまうからです。
 
例えば、IT系の開発の世界でも、ウォーターフォールという手法から、アジャイルという「仮説/実行/検証」を短いスパンで繰り返していくことに適した手法に変化してきています。
 
また、「仮説/実行/検証」を「PDCAサイクル」として、積極的に取り入れている会社も増えています
PDCAとは、下記の略です。
 

PDCAサイクル

 

Plan(計画/仮説)
Do(実行)
Check(評価/検証)
Action(改善)

 
PDCAを何度も繰り返していくと、どこかの時点で【正解】が分かるようになります。
「あっ、このビジネスでは、こうやって、こうやって。こうやればいいんだ」っていう【正解】が分かるようになります。
それが分かるようになるまでは、試行錯誤して、微調整を繰り返していくしかないのです。
 
第3章でも紹介したように世の中には数多くの経営戦略が溢れています。たくさんの種類の本も出版されています。
 
このように数ある戦略論の中から、たった一つだけ経営戦略を挙げなさいと言われたら「仮説検証を繰り返していくこと」を挙げます
実際、たくさんの会社のお手伝いをしますが、どんなに成功している会社でも、最初から上手くいくわけではありません。必ず仮説検証を繰り返しています。最初に持っていた戦略が当たらないことは普通なのです。
 
ベンチャーやスタートアップの世界では「ピボット」と言われているのですが、検証の結果、仮説が間違っていたと判断したら、ガラッと仮説を変えることは、よくあります。そして、この「ピボット」が成功の鍵と言われることも増えてきました。
 
PDCAを回して、少しずつ方法を変え(ピボットし)ながら進んでいって、ある時、ガラッと成果が出るポイントが訪れるということです。それによって一気に成功に近づいていきます。
ですから、このPDCAというのは、実は、とても大事だということです。
 

7 すべての戦略はコモディティー化する


 
 
もう一つ、この「仮説と検証」を続けることが、とても大事だなと考える理由は、世の中に出てくる方法論(戦略や戦術)は、時間の経過と共に陳腐化するということです。私も経営の世界に携わって、結構、長いです。
 
子供の頃から、両親の会社に携わってきて経営が日常にある中で育ち、会計事務所やコンサルティング会社で数多くの経営に関わり、自分でも起業して複数の会社を経営し続けているので、かなり長い間、経営には関わってきているのですが「ほぼ全ての戦略とか戦術はコモディティー化していく」と感じています。
 
ちょっと考えてみてください。常にアンテナを張って勉強されている方なら分かる人が多いと思いますが、10年前に「こんなことが経営の世界で流行りました」ということって、「今は、もう誰も話題にしない」ということが多くないでしょうか?
たった数年前に、大騒ぎして、すごくもてはやされた戦略や戦術って、「今は、もう誰もやっていないよね」という経験をしたことのある人は多いと思います。
 

戦略戦術はコモディティー化する

 
そうやって世に出てくる戦略論は、流行った時点では大事だったりはするのですが、みんなが同じようにやり始めると差異がなくなっていきます
相対価値がなくなっていくので、戦略/戦術としての効果が劣化していくことが多い。
ですから、ものすごく本質的なことしか最後には残らない。残り続けることは出来ないと、私は考えています。
 
そのように考えていくと「仮説と検証を繰り返すこと」は絶対に無くならない戦略であり、私たち経営者が経営戦略の基本中の基本として、常に持っておくべき「たった一つの経営戦略」と言えるのです。
 

8 経営戦略の進め方「資産化サイクル」


 
「仮説と実行と検証」というサイクルが、経営戦略を考える上では、とても重要な基本であるという話をしてきました。
しかし、私は、いわゆる一般的な「仮説と実行と検証」や「PDCAサイクル」は、経営戦略上の社長の行動指針としては、不足していると考えています。
 
 

資産化

 
その不足部分は「検証」にあります。
検証は、それまでの仮説で行っていたことを評価することですが、そう単純に考えてしまうと効率が悪くなっていってしまうのです。
特に、社長は検証だけで終わってはいけません。経営のように全体最適を行なっていく活動においては、さらに一歩進んだアクションが必要になります。
 
「検証」から一歩進んだアクションが「資産化」です
新しい言葉に聞こえるかもしれませんが、「検証」の代わりに「資産化」という言葉を使っています。
ですから「仮説と実行と検証」ではなく「仮説と実行と資産化」と考えています。
 
言葉によって、私たちの行動は定義されてしまいます。
それは制限されてしまうといっても過言ではありません。ですから、より良いアクションをしていくために、最初は慣れない表現かもしれませんが「資産化」という言葉を使ってみてください。
 
実際、多くの成功し続ける会社では、この「資産化」を重要視している会社が多いです。
PDCAサイクルでは、検証(C)した後に、より良いアクションに改善(A)していくわけですが、その時に、その検証から学んだことを資産にしていくという考え方をすべきです。
 

資産化

 
検証/評価した結果、「何をやり続けるか?」「何を捨てるか?」という仕訳を行い、上手くいったことであれば、それらをノウハウにまとめて、社内の誰もが、その恩恵を受けられるようにしてくことなどが資産化の例です。
 
 

資産化ができていない社長は、とても多い

 
実は、この「資産化」ができてない社長が非常に多いのです。
何となく仮説と検証を繰り返していて、それらが資産になっていないのです。そして、それが事業の継続という意味では、致命傷になっていってしまいます。
 
なぜかと言うと、「資産化」ができていないと、同じ失敗を繰り返したり、自分が失敗しないまでも、他のメンバーが失敗したりと、せっかく実行して検証したことが十分に生かされないので、効率が悪いのです。
レバレッジが低い状態のまま経営をすることになります。
 

行動サイクル

 
また、自分の経験知としても、組織の経験知としても、「資産化」をしていないと、次の仮説も正解から遠いものになってしまう可能性が大きくなります。そうなると、この図の前半部分のジグザグの幅が大きいままになってしまいます。
頑張っても、頑張っても、成功に近づいていけないような状態に陥ってしまうということです。ですから、「資産化する」という段階にもっと優先順位をおくべきです。
 
 

行動サイクルの多重化

 
この行動サイクルが上手く回ってくると、今度は、図のように多重化していって、3つのサイクルが増えます。
実行して良かったことは、今後も使うべきなので、そのサイクルが一つ目。これは、やればやるほど上手くいくという状況になっていきます。
 
二つ目は、実行して良かったことを資産化して、社内の違うメンバーにノウハウを提供することができれば、一人の成功体験を共有してチームとして出来るようになることです。このインパクトは組織の人数が多ければ多いほど、大きいです。まず、社長っていう自分が属人的に始めたアクションが、図の部分のように、メンバーへと伝わっていくわけです。ここでもサイクルがどんどん生まれ始めます。
 

資産化と多重化

 
 

社長の分身ができていく

 
さらにノウハウ化が進んでくるとマニュアルなどの仕組み化ができます。ここでもまた、行動サイクルが生まれます。
ここでも行動サイクルを回して、資産化し、さらに良い仕組みを作っていく。こうやって「社長の分身」みたいな存在ができていきます
 
このように同じ時間に、様々な所で別のサイクルが回るようになるので、最終的に資産化が「加速」していきます。そうやって、正しい行動を積み重ねるスピードが圧倒的に早くなっていきます。
ですから、資産化をしている会社は圧倒的な成果を出しながら、圧倒的に効率も良いので、成功し続けることができるようになるのです。
 
ですから、検証ではなく、資産化ということを意識した方が良いです。
仮説を立てて、実行して、資産化する。この行動サイクルなので「資産化サイクル」と呼んでいます。

9 たった一つの「経営戦略」


 
 
<資産化サイクル>
 1 仮説を立てる
 2 実行する
 3 資産化する
 
シンプルに考えていくと、成功に近づくためのアクションのセットは、このようになっています。
どんどん変化していく社会の中で、正しい経営戦略が一つだけあるとしたら、この「資産化サイクルの質と量を上げていくこと」こそが、たった一つの経営戦略なのではないかと考えて、実際に、それを使っています。
 

資産化サイクルの質と量を上げていくこと

 
これが分かっていると、どんな新しいビジネスをやる時でも使えます。
シンプルで本質的なので、どんな業種や業態にも汎用性がある方法だからです。
 
しっかりと資産化を行っているので、過去に行った経験が、新しい挑戦をするときでも、使えるのです。特に、仮説を考える時に役立ちます。
 
新しいことや、ビジネスがなかなかうまくいかない間は、実行も、もちろん大事なのですが、仮説が致命的に大事です。なぜなら、仮説が外れていると、無駄な実行が増えてしまうからです。無駄な実行をしていると、会社は急速に疲弊していってしまいます。
 

無駄な実行

 
そのように考えると、常に「正解に近い仮説を立てられる」のが、最も効率がいい方法です。
良い仮説を立てられるようになるためには、この資産化サイクルを回して得られた資産(経験知やノウハウ)が大事です。
しかし、経験を積み重ねるまでは、それがありません。ですから、私は多くの人に「経営者は、学んだ方がいいですよ」とずっと伝え続けてきたわけです。
 

学びの最大効果

 
社長が学べば、仮説力は上がっていきます。そして、多くの自分やチームのメンバーの「無駄な実行」をしなくて済むようになるのです。
 

社員全員の行動が無駄になる

まとめ


 
 
社長である私たちが常に意識している「経営戦略」について、その定義からはじめて、ここまで一緒に考えてきました。
 
多くの戦略論が生まれ続けて、本や雑誌を賑やかします。
学ぶ必要性を理解している社長ほど、それらを目にして「一体、何をすべきなのか?」と翻弄され、悩んでいます。
 
もちろん、それぞれの戦略には理があって有効でもあると思うのですが、情報の洪水に流されるように、様々な戦略論に翻弄されても、良い経営はできなくなってしまいます
 
ですから、まず、シンプルな経営戦略を基本に持っておくと良いと思います。
それが、今回、解説させて頂いた「たった一つの経営戦略」である「資産化サイクルの質と量を上げていく」ということです。
 
仮説を立て、実行して、資産にしていく、その資産を元手にして、また仮説・実行をしていく。このサイクルを回していくことが、とても大事です。
 
この経営戦略の基本を知っておくと、新しいことに挑戦する時やこれまでと違うような状況が訪れても、怖くなくなるので、経営戦略の土台として持っておいて頂ければと思います。
 


浜口隆則

著者/浜口 隆則
株式会社ビジネスバンクグループ 代表取締役社長

 
横浜国立大学教育学部卒、ニューヨーク州立大学経営学部卒。
会計事務所、経営コンサルティング会社を経て、大好きな起業家を支援する仕事をするために20代で「日本の開業率を10%に引き上げます!」をミッションにした株式会社ビジネスバンクグループを創業。現在は起業支援サービスを提供する複数の会社を所有するビジネスオーナーであり、アーリーステージの事業に投資する投資家でもある。「幸福追求型の経営 / 戦わない経営 / 小さな会社のブランド戦略」など、独自の経営理論にはファンが多い。
 

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