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事業承継 後継者

無料レポート「 事業承継|後継者の社長が最初にすべきこと」
〜不毛な戦いで会社を潰さないために〜

【無料レポート】
事業承継
後継者の社長が最初にすべきこと
不毛な戦いで
会社を潰さないために


浜口隆則
 
 
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本記事の著者/浜口 隆則
株式会社ビジネスバンクグループ 代表取締役社長

 
横浜国立大学教育学部卒、ニューヨーク州立大学経営学部卒。
会計事務所、経営コンサルティング会社を経て、大好きな起業家を支援する仕事をするために20代で「日本の開業率を10%に引き上げます!」をミッションにした株式会社ビジネスバンクグループを創業。現在は起業支援サービスを提供する複数の会社を所有するビジネスオーナーであり、アーリーステージの事業に投資する投資家でもある。「幸福追求型の経営 / 戦わない経営 / 小さな会社のブランド戦略」など、独自の経営理論にはファンが多い。出版書籍『戦わない経営』、『社長の仕事』は日本国内でベストセラー。

 全国各地に講演で呼んで頂きますが、講演後には、ご挨拶の名刺交換に数十人の列が出来ることも多いです。
その時に一人一人とお話をさせて頂くのですが、必ず出てくるのが「事業承継の悩み」「後継者社長としての悩み」です。
 
私も会計事務所の時代から、中小企業の経営相談という仕事をしてきているわけですが、「事業承継」という課題は、社長を悩ませている大きな問題の一つだと実感しています。
 
実際に後継者の社長と一緒に実際に解決策を模索しているうちに気づいたことや、発見した解決策があります。
 
後継者の社長が取り組むべきことは様々ありますが、忙しい社長のために「最も有効で、最初に取り組んでおくべきこと」をシンプルにまとめました。一つの考えとして参考にして頂ければ幸いです。

1 事業承継の重要性


 
会社を創業して成功し、一定のレベルの会社を安定して経営できるような体制までに構築するのは簡単なことではありません。
 
ですから、一度、成功して軌道に乗った会社が安定的に継続していくことは、貴重な資源であり、社会の宝であると言えると思います。
 
そんな会社が廃業してしまうのは、社会にとっての大きな損失です。
この貴重な資源をベースにして、さらにより良い会社にしていくことが出来れば、そんなに良いことはないです。
 
会社を安定的に長く継続できることは、社会にとっても大きなメリットがありますが、継続する期間が長くなっていくと、大きな課題に直面します。
それが事業承継という課題です。
 
経営者として現役でいられる期間は、会社が生存できる期間より圧倒的に短いです。
 

社長の現役寿命 < 会社の寿命

 
ですから、会社を継続させようとする限り、会社を上手に経営してきたトップ(社長)が交代しないといけなくなるということです。
 
社長の交代は、会社の継続という観点から考えると大きなリスクです。
会社は、社長の手腕によって支えられていることが多いからです。
 
実際、安定した基盤がある上場会社のような大企業ですら、優秀な経営者が交代する時には株価が下がったりすることが多いです。株価が下がるというのは会社への信頼度が下がるということですし、多くの人が、社長の交代によって「未来の業績は下がるだろう」と予測しているということです。
 
上場企業で株価が数パーセントでも下がると何十億円という価値(時価総額)が失われます。これは非常に大きな損失です。
 
そういった影響があるくらい、社長であるトップが交代するというのは、重大な意味を持っているのです。
 
日本のように、起業率の高くない国では、既に存在する会社が事業承継という形で自社内イノベーションを繰り返して、会社が継続していくことは、社会にとっても重要であることは異論がないでしょう。
 
実際、日本は会社の継続性という意味では有名で、世界一でもあります。
世界中の「100年企業」の総数に占める割合は41.3%で世界一、世界の創業「200年企業」の総数に占める割合は65%もあり世界一です。
 
日本は「長寿企業大国」なのです。
 
この世界に誇れる力は、時代が変わっても、絶やしてはいけないことだと考えています。

2 事業承継における<2つの課題>


 
事業承継は重要です。しかし、その重要性から考えると、あまり上手くいってはいません。
 

①今後10年で、245万人(日本企業の約2/3)の経営者が70歳を超える。
② ①にもかかわらず、その約50%(127万人)が後継者未定。
③ 後継者が未定のままであると、650万人の雇用喪失、22兆円のGDPを失う危険性がある
                    中小企業庁長官/2018年

 
事業承継が進まない現状には、2つの大きな課題があります。
 
一つ目の課題は「後継者がいない」ということです。
 
事業承継は、多くの場合は、社長の親族、特に社長の子供が引き継ぐ場合が多いです。それは、多くの中小企業が「家族経営」によって経営されているからです。
 
家族経営でやっていると、従業員(社員)としての他者(家族以外の人)はいますが、経営の中枢には他者が介在することが、ほとんどありません。
 
ですから、家族や親族にしか引継ぐことが難しいという状況になりがちなのです。これが、後継者が不足する大きな原因の一つです。
 
経営に他者が介在することに慣れていれば、親族に後継者がいなくても広く一般から採用することも可能ですし、ある程度の期間を作って、社員を経営者に育てていくことも可能です。
 
会社の所有権の課題も、後継者が社長になった後に、少しずつ先代の社長から株を買い取っていくという方法もあります。
MBOも一つの手法のように、後継者が社長就任時に金融機関から借入れをして、先代の社長らから株を買い取って、所有権を持つ方法もあります。
 
しかし、多くの中小企業では、家族以外が経営にタッチしていないので、そもそも家族以外の他者を経営活動の中に入れることに対する抵抗感が強いのです。
 
結果として、「後継者がいない」という、いわゆる後継者問題に陥ります。
 
実際に後継者がいないことも課題ですが、後継者候補を引継ぎしたい会社側が自ら制限している面もあるということです。
 
もう一つの課題は、たとえ、後継者となる親族や後継者になってくれる家族以外の社員などがいたとしても、事業承継自体が難しいということです。

3 事業承継の「4つの難しさ」


 
なぜ、事業継承は難しいのでしょうか?
 
陸上のリレーでもバトン交換の時が最も難しいと言われます。
選手の一人一人に能力があって合計タイムが良くても、バトン交換が下手だと勝てません。日本人選手は、バトン交換の技術が高いため、選手全員のタイムを単純に足した数値では勝てなくても、バトン交換を上手く行ってタイムを縮めて、オリンピックでも銀メダルを勝ち取りました。
 
しかし、事業承継というバトン交換は、上手くいっていません。
それは、下記のような「事業承継の難しさ」があるからです。
 
 

1 家族であること

 
私は会計事務所で経営相談をしていた時代(1995年〜)から様々な相談を受けて、クライアントである社長と一緒に中小企業に起こる様々な問題の解決策を考えてきましたが、最も多い相談の種類の一つが「事業承継」に起因する問題でした。
 
実際に、先代の社長や後継者の社長に詳しく話を聞いていって、それらの問題を紐解いていくと、様々なことが分かっていくのですが、一つ大きな原因になっているのは「家族であるがゆえの甘え」が双方にあるということです。
 
家族であるからこそ、逆に、難しい。
ある種の甘えが、先代の社長と後継者の社長の、お互いにあります。
 
これは指摘するのは簡単なのですが、解決するのは簡単ではありません。「もう少し客観的になりましょう」と言っても、もう何十年も、それこそ後継者が生まれた時から、その関係性があるわけですから、それを急に変えるのは難しいです。
 
 

2 創業の大変さ VS 承継の大変さ

 
3代目以降の後継者であれば、この課題は少ないかもしれませんが、日本の中小企業の多くは戦後から1991年まで増え続けていましたので、まだまだ創業者が後継者にバトンタッチするタイミングが多いです。
 

創業者 → 後継者

 
ですから、「創業の大変さVS承継の大変さ」という対決構造になってしまうことが多いです。
 
創業社長には創業期の成功体験が強く染み付いています。
創業期を乗り切った強い成功体験を持っているので、それらを捨てられないことが多いですし、年齢が高くなっているのも作用して、客観視することが難しくなっています。
 
もちろん、経営の本質的な核の部分は大きくは変化しませんが、時代が変わることによって、経営を進める方法や考え方は大きく変化しています。
 
また、例え同じような時代であっても、0→1を作ってきた会社の創業期と、ある程度、安定している会社の成熟期では、経営の仕方は違います。
 
 
創業期の社長にとって正解だったことと、成熟期の後継者の社長にとって正解であることは、違うことが多いということです。
 
なので、ぶつかってしまう。
お互い、それぞれの立場や経験してきたことでは、正しいことを言っていながら、全く異なる主張になってしまい、永遠にまとまらないという状態になってしまいます。
 
また、1の難しさである「家族であること」「子供である」という関係性もあって、創業者は子供が自分の成功体験を否定しているような感覚に陥って認められなくなり、後継者は親がいつまで経っても子供である自分を認めてくれないと感じ、お互いの感情的な溝が埋まらなくなります。
 
これは不毛な戦いです。
 
 

3 ベテラン社員と軋轢

 
これも頻繁に相談される内容ですが、先代の社長と一緒に会社を成長させてきたベテラン社員とも上手くいかず、軋轢が生まれていることが多いです。
 
ベテラン社員は超現場主義なことが多いです。
後継者の社長は、現場経験でベテラン社員には敵いません。
なので、現場に関わることで強く主張することが出来なかったりします。
 
しかし、時代の変化によって、会社が行わないといけない社会に対する価値の作り方は変わります。お客さんとの接し方、同僚同士の関係性も、変わります。それに関しては、後継する社長の方が敏感であり、だからこそ、問題意識を強く持っています。
 
また現場の社員は現場の仕事のことは知っていますが、経営のことは知りません。仕事は部分最適であり、経営は全体最適です。どちらも大切ですが、すべきことや考え方はかなり違うのです。
 
後継者の社長は、経営という全体最適の観点から考えて、未来志向で次の時代に合った方法を提案しようとします。
 
しかし、ベテラン社員は、後継者である社長は「現場の経験が浅い」という理由だけで、全てを否定してきます。それは、彼らの成功体験に反する方法だからでもあり、自己防衛でもあるので、なかなか納得してくれません。
 
 
現場の中心であるベテラン社員がいなくなると「現場が回らなくなるかもしれない」という心配が常にあって、後継者の社長も強く主張することが出来ません。
 
このようにして、後継者の社長は「ベテラン社員の主張」と「新しい時代に適応していかないといけないという危機感」のジレンマに悩まされることになります。
 
 

4 仕事から経営への移行が出来ない

 
後継者の多くは、社長に就任する前には、経営をしているわけではなく、現場で社員と一緒に仕事をしていることが多いです。先代の社長ですら「経営」ではなく「仕事」が中心になってしまっている中小企業は多いです。
 
「社長の仕事」の中心は「経営」でなくてはなりません。
 
「社長が経営をする」と言うと当たり前の話に聞こえますが、多くの会社で社長が経営を出来ていないのが現実なのです。
 
もちろん、中小企業では規模と体制によっては、社長が現場で仕事をしないと会社が回っていかない場合も多いです。
しかし、それは決して良い状態ではありません。
 
社長が仕事で忙しい会社は、経営という全体最適が疎かになっている場合がほとんどです。結果として起こることは、全体のどこかの全く見れていない部分で躓くか、ずっと忙しいまま疲弊していくことです。
 
ですから、社長が「仕事で忙しい」ことを肯定してはいけないのです。忙しくするなら、仕事は可能な限り現場の社員に任せて、経営で忙しくすべきです。
 
では、なぜ、社長が経営を出来ていないのでしょうか?
 
数千人の社長と接してきた経験から、理由はいくつか考えられますが、最も大きな理由は「経営を知らない」ということです。
 
人は知らないことに積極的に取り組むことが出来ないものです。
 
後継者の社長も同じです。経営を知らないと経営に取り組めません。
そして、現場で一緒に仕事をすることしか出来なくなり、現場では創業者とベテラン社員と同僚と弱い立場で対立することになってしまうのです。

4 後継者の社長にとって【最も効果的な解決策】


 
これまで見てきたように、事業承継は社会的にも重要なことであるにも関わらず、いくつかの難しさがあって進んでいません。
 
「引き渡す側」と「引き継ぐ側」が、それぞれの立場での主張をぶつけ合っていると、不毛な戦いを繰り返すだけで疲弊していってしまい、経営に力を入れるどころではなくなったりしています。
 
この状況を打開していくために大切なことは【客観的になる】ことです。
 
自分たちの状況を経営という観点から客観視が出来るようになると、ブレークスルーが生まれます。
 
そのためには、後継者の社長が「自分は経営者である」というアイデンティティーを強く持つことが重要です。後継者の社長が、経営者であるというアイデンティティーを強く持つことが出来れば、その役割を全うするために、冷静に客観的になれます。
 
あなたは「息子(娘)」ではありません。
「後輩社員」ではありません。
「一緒に仕事をする同僚」ではありません。
 
会社の成否を決める「経営者」なのです。
 
この経営者としてのアイデンティティーを強く持つために、最も有効な手段は「経営を学ぶ」ことです。
 
経営という正体が分からないから、客観的な話し合いや生産的な話し合いが出来ずに、それぞれの立場の主張をぶつけ合うだけの不毛な関係に陥ってしまうのです。
 
「経営とは何か?」
「社長として、何をすべきか?」
 
ということが分かってきたら、先代の社長やベテラン社員、これまで一緒に現場で仕事をしてきた同僚などの、それぞれの立場の人と「経営」という軸を持ちながら、冷静に客観的に話を進めることが出来ますし、新しい関係性を構築することができます。
 
先代である父や母と生産的な話をしようとしても、彼らが成功した時代における正解との戦いになって、「自分の子供だ」「経験が乏しい」という理由で耳を傾けてくれません。現場という目線で対話をしようとすると、「あなたは現場を知らない」という理由で、現場のベテラン社員の言いなりになってしまいます。
 
そういった状況は、会社全体で考えると、大きな損失です。
 
先代までの社長たちの努力の結晶をムダにしないためにも、経営を勉強して、経営を知り、経営者というアイデンティティーを強く持って、仕事ではなく経営をしていきましょう。
 
また、もう一つ「経営を勉強する」ことがオススメな理由は、自分のペースで出来るということです。
 
後継者が社長に就任すると、最初は特に自分のペースで進められることが少ないです。しかし「経営を勉強する」ことは違います。経営を勉強する時に、相手は関係ありません。社内の一切の関係性とは別のところで「経営の勉強」は進められます。
 
そうやって社長としての実力を、ひっそりと、しかし着実に積み上げていくことが、最も有効な解決策です。
 
他者を変えることは難しいです。
だから、自分の方が変わっていくのです。
 

5 後継者の実情(インタビュー)


 
私たちのプレジデントアカデミーのお客様の中には、
あなたと同じような後継者の方がいらっしゃいます。
 
どのようにその方々は承継を行ってきたのか?
どう経営を行ってきたのか?

その実情をぜひ御覧ください!

 

軽井沢商事株式会社 土屋 貴鉱 様
 
 
有限会社富張製作所 富張 泰正 様

6 解決策を実践する時の注意点


 
「経営の勉強をする」ことは、事業承継の多くの課題を解決していく力強い解決策になり得ます。
 
しかし、気をつけないといけないこともあります。
それは一言で言うと「頭でっかち」になってはいけないということです。
 
「ハーバードビジネスレビュー」に書いてあったから「私たちも同じようにすべきだ」というような主張の仕方をしては角が立つばかりです。軋轢を増大させます。
 
そのように理論だけを武器のように振りかざしてしまうと、目立った軋轢や衝突がなくても、社員らが社長を無視するような動きになってしまうことも多いです。社長だけが浮遊して孤立して行ってしまいます。
 
会社の成否は社長にかかっています。しかし社長一人で会社が回るわけではありません。ですから、先代の社長やベテラン社員、同僚だった社員さんたちと、一緒に会社を良くしていかないといけません。
 
ですから、先代の社長や現場のベテランを、あからさまに否定してはいけません。「今の時代に合う方法がある」ということを、経営者として理解してもらう努力をし続けるというのが正しいアプローチです。
 
先代の社長の功績は認めつつも、経営者として客観的に判断して、別のやり方で進むというのがベターです。実際、先代社長の時代と後継社長の時代では、本当に大きく変わっています。
 
たとえば、リーダーシップの発揮方法は分かりやすいです。
 
戦後〜1990年くらいまでの社長であればトップダウンで良かったでしょうし、「俺について来い」「社長が黒と言ったら白い物でも黒」というような体育会系的なリーダーシップが主流でした。
 
では、先代がそうだったし、自分もそういうリーダーシップを受けてきたから、そのリーダーシップを若い世代にやったら、どうなるか?
 
パワハラで訴えられます。(笑)
 
過去に成功した方法が現在では犯罪になってしまうのです。それだけ大きく時代が変わっているということです。
 
後継者の社長は、そういった状況であることを新しい経営者として客観的に理解してもらう努力をしていくのです。
 
社長としての経営知識は「武器」になります。しかし、その武器を、先代の社長やベテラン社員に対しての攻撃の手段として使ってはいけません。経営知識は、あくまで、会社全体のためにあり、反対意見に対抗するための武器ではないのです。
 
経営に対する知識は「会社全体を最適化するための道具」です。
 
また、中小企業の社長としては、経営は理論ではなく実践の場です。
ですから、経営者というアイデンティティーを強く持ち、経営者という役割から考えて、会社が力強く生き残っていくための戦略を考え、実行して、実績を積み上げていくことです。
 
実績が大事です。
実績に勝る言葉はありません。
(ただ、最初は、小さな実績で良いと思います)
 
経営において実績を作ろうと思ったら、経営を知らないといけないのは、誰も異論はないでしょう。知らない事を効果的にやるのは至難の技です。また「知らない」と多くのムダな努力を繰り返すことになります。(*このあたりは無料レポート【「 経営を勉強する重要性 」〜 社長が学ぶべき、たった一つの理由〜】で詳しく説明していますので、参考にしてください)
 
大切なことは「頭でっかち」にならずに、経営知識を使って、経営上の実績を一つ一つ積み上げていくことです。その姿を、対立しやすい「先代の社長」「ベテラン社員」「一緒に仕事をしてきた同僚社員」に見せるのです。
 
理論武装だけして、理論で戦ってはいけません。ロジカルであることは大切ですが、理論だけで戦うのは逆効果です。
 
今、分かってくれない人たちへの怒りや憤りは、あなたが経営者として積み上げる実績で洗い流していくしかないのです。
 
 
後継者である社長は、とても難しいと思います。
 
2代目社長や後継者というと、なんとなく「楽をしている」イメージがあります。実際、後継者の社長は、周囲から、そんな目で見られていることを、常に感じます。ですから、卑屈な気持ちになりがちです。
 
しかし、私は現場を見てきたので「それは違う」と強く感じます。
事業承継は簡単ではありません。
 
私自身は両親が別々の会社を経営している家族で生まれて育ちましたが、自ら全くのゼロから起業した創業社長ですが「事業承継する社長の方が難しいかもな」と感じることが多いです。
 
もちろん、創業社長の難しさも大変です。しかし、事業承継する後継者の社長の難しさも大変です。大変さや難しさで考えたら、同じくらいだと考えれば良いと思います。難しさの種類が違うだけです。
 
ですから、後継者の社長は卑屈に感じる必要は全くありません。
 
創業社長と同じく、困難なことに立ち向かう「経営者である」というアイデンティティーを強く持ち、経営を勉強して経営を深く知り、少しずつ実績を積み上げて、社内の誰からも「あなたが社長だ」と認められる存在になっていって頂けたらなと思います。
 
あなたが事業承継に成功して、素晴らしい経営者になるのを願っています!
 


浜口隆則

著者/浜口 隆則
株式会社ビジネスバンクグループ 代表取締役社長

 
横浜国立大学教育学部卒、ニューヨーク州立大学経営学部卒。
会計事務所、経営コンサルティング会社を経て、大好きな起業家を支援する仕事をするために20代で「日本の開業率を10%に引き上げます!」をミッションにした株式会社ビジネスバンクグループを創業。現在は起業支援サービスを提供する複数の会社を所有するビジネスオーナーであり、アーリーステージの事業に投資する投資家でもある。「幸福追求型の経営 / 戦わない経営 / 小さな会社のブランド戦略」など、独自の経営理論にはファンが多い。
 

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